Heather McGowan: De toekomst van werken is leren

De vierde industriële revolutie verandert de wereld; de manier waarop wij werken, leren en denken. Om te begrijpen wat leren betekent voor de werkplek van de toekomst, interviewden wij Heather McGowan, Future of Work Strategist en Top Voice op LinkedIn.

McGowan begon ongeveer 10 jaar geleden met bijzondere aandacht te kijken naar de toekomst van werken. Door haar werk als adviseur van bedrijven en universiteitsbesturen stelde ze toen vast dat:

1. dingen snel veranderden;
2. veel mensen de veranderingen niet zagen of niet begrepen;
3. de toekomst alleen werd uitgelegd door academici en mensen met een dystopische visie, of een combinatie van beide;
4. er veel behoefte was aan uitleg over toekomstige veranderingen en aan trajecten die daarop voorbereiden.

McGowan startte in 2014 met het geven van keynote talks. Ze heeft gewerkt met Amdocs, XQ/Emerson Collective, Citi, World Bank, AARO en vele andere zakelijke klanten – van startups tot beursgenoteerde Fortune 500-bedrijven, waaronder Autodesk en BD Medical.

McGowan stelt dat succesvolle bedrijven en veelgevraagde mensen begrijpen dat leren de toekomst is van werken. Om precies te zijn: het werken van de toekomst is sneller leren dan de concurrentie.

De vierde industriële revolutie: als de dingen ontwaken

V: Wat is de vierde revolutie en welke invloed heeft die op ons?

A: We gaan momenteel van de derde naar de vierde industriële revolutie. De eerste revolutie werd aangedreven door de stoommachine, de tweede door elektrificatie en massaproductie. De motor achter de derde revolutie is automatisering, waarbij in de productiesector veel banen zijn verdwenen door de automatisering van fysieke arbeid.

In de vierde industriële revolutie gaat het vooral om de automatisering van cognitief werk, en het samenvoegen van digitale, fysieke en biologische systemen.

Het samenvoegen van systemen klinkt misschien wat bombastisch. Het betekent dat we niet langer te maken hebben met computers die als afzonderlijke, op zichzelf staande apparaten aangesloten zijn op een bekabelde infrastructuur. Binnenkort zullen alle door de mens gemaakte objecten sensoren hebben en verbonden zijn met de cloud.

Deze ‘slimme apparaten’ zijn of vormen door voortdurende communicatie een compleet extern neuraal netwerk. Mickey McManus van Autodesk noemt dit: ‘als de dingen ontwaken’.

Stel je voor dat alle dingen – alle levenloze objecten die de mens heeft gemaakt – enigszins intelligent zijn en dat ze zijn verbonden met een extern neuraal netwerk (het internet) waar onbeperkt wordt gecommuniceerd om de prestaties en het gebruik van resources te optimaliseren.

Auto’s zonder chauffeur, onbemande bezorging en smart homes – het zijn voorbeelden van samengevoegde cyber- en fysieke systemen. Onze biologische systemen worden in dit neurale netwerk opgenomen om onze gezondheid te maximaliseren en om zo verantwoord mogelijk gebruik te kunnen maken van onze natuurlijke hulpbronnen.

100% van het werk zal veranderen

V: Welke impact heeft de vierde industriële revolutie op de workforce?

A: Tijdens de derde industriële revolutie moesten mensen technologische tools (een softwarepakket of een apparaat) leren kennen om het te kunnen gebruiken. In het onderwijs en de voorbereiding op het werk, lag de nadruk op het aanleren van de juiste vaardigheden en het leren beheersen van de tools, om daarmee vervolgens een ‘goede baan’ te kunnen vinden.

Het meest opvallende aspect van de vierde industriële revolutie is dat mentaal routinematige of voorspelbare taken worden overgenomen door de technologie. Het gaat hierbij ook om taken die horen bij de ‘goede banen’ van de derde revolutie.

Volgens sommige schattingen is de technologie nu (of in de zeer nabije toekomst) in staat om 30-75% van de bestaande menselijke taken beter uit te voeren. Of dit betekent dat de helft van alle huidige banen zal verdwijnen, is enigszins irrelevant. Belangrijk is dat 100% van het werk zal veranderen.

Door die verandering moeten we anders gaan nadenken over hoe we werken en over hoe we ons voorbereiden op dat werk, dus over het onderwijs. In het huidige onderwijsmodel creëren we een inzetbare workforce door vastomlijnde vaardigheden en bestaande kennis te coderen en over te dragen. Dat onderwijsmodel werkt gewoon niet meer.

We moeten stoppen met het aanleren van vaardigheden om te kunnen werken. In plaats daarvan moeten we leren leren en leren aanpassen. Zo wordt werken een continu leerproces.

Daarom heb ik mijn denktank Work to Learn genoemd. Dit vraagt een totaal nieuwe kijk op leervaardigheid en aanpassingsvermogen, en op uniek menselijke, niet-technische en moeilijk te automatiseren vaardigheden als empathie, communicatie, creativiteit en kritisch vermogen.

De toekomst van werken is leren – waarom is dat belangrijk?

V: Door de vierde industriële revolutie is ‘leren de toekomst van werken’, zeg je. Waarom is dat zo belangrijk?

A: De technologische mogelijkheden nemen exponentieel toe, waardoor veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen. Het model van coderen en overdragen is niet langer geschikt om mensen voor te bereiden op werk.

Terwijl de voortschrijdende technologie leidt tot snellere verandercycli, zorgt de vooruitgang op het gebied van gezondheid en geneeskunde ervoor dat we langer leven, en dat we dus veel meer verandercycli doorlopen. Daarom moeten we ons concentreren op de voorbereiding van mensen op leren en aanpassen – hun hele veel langere leven lang.

Dat is de reden waarom ik stel dat leren de toekomst is van werken.

Als je een paar jaar geleden werd aangenomen voor een baan, werd je meestal ingehuurd op basis van vaardigheden en ervaringen in het verleden. Je maakte je de baan eigen door je ervaring aan te passen aan het nieuwe werk en vergelijkbare uitdagingen aan te gaan.

Tegenwoordig word je in veel branches aangenomen om problemen aan te pakken die nog niet bekend zijn of die zelfs nog niet helemaal worden begrepen. Ik sprak onlangs in een panel met iemand van Amazon Web Services, en mijn collega-panellid vertelde dat ze bij Amazon hun baan en vaardigheden elke 24 maanden opnieuw evalueren.

Amazon staat erom bekend dat ze mensen aannemen op basis van culturele geschiktheid en leervaardigheid. Ze weten daar namelijk dat alles waarvoor ze je inhuren – wat het ook is – waarschijnlijk binnen enkele maanden zal veranderen. En dus willen ze weten hoe je omgaat met verandering, onzekerheid, falen en het vaststellen van problemen.

Ik denk dat alle bedrijven die overleven deze zelfde aanpak hebben.

Om de focus te verplaatsen van de output naar de input, hebben mijn collega Chris Shipley en ik onlangs een artikel geschreven met de titel A Company Is Only Culture and Capacity.

Als veranderingen versneld plaatsvinden, moet een bedrijf zichzelf steeds opnieuw uitvinden. Om dit te kunnen doen, heeft het bedrijf een stabiliserend en leidend bedrijfssysteem nodig, ofwel: cultuur. Het moet ook vaardigheden om te groeien in huis hebben, ofwel: capaciteit.

Als een bedrijf en zijn medewerkers zich richten op de input, zijn zij beter voorbereid op aanpassing en succes. Producten en diensten zijn niet meer dan een bewijs van leervaardigheid en het resultaat van leren.

Innovatie begint bij leren

V: Je zegt dat bedrijfsinnovatie begint bij leren, met name bij ‘sneller leren dan je concurrenten’. Wat zijn de eerste actiepunten voor bedrijven en waarin moeten ze investeren?

A: Je moet in de eerste plaats begrijpen dat we ons door de vierde industriële revolutie anders voorbereiden op werk en dat we anders omgaan met tools. Ook de manier waarop we onszelf organiseren verandert.

Ten tweede zul je je bij het aannemen van werknemers moeten richten op culturele fitheid en leervaardigheid. Cultuur en capaciteit worden immers belangrijker dan bestaande en opgeslagen kennis en vaardigheden.

Het is in de derde plaats belangrijk dat het leren niet langer wordt begeleid door experts die kennis en vaardigheden overdragen. Versterk je werkteams in plaats daarvan met inspirerende coaches, bij voorkeur met coaches die ervaring hebben met leren in de wetenschap.

Tot slot stel ik voor om talentkaarten aan te leggen voor de organisatie. Op deze talentkaarten kun je in detail aangeven welke kennis en vaardigheden er in huis zijn voor het huidige bedrijfsmodel. Je kunt deze kennis en vaardigheden vervolgens waarderen aan de hand van je volgende bedrijfsmodel.

De onbenutte kansen van menselijke vaardigheden

V: Denk je dat leren en menselijke vaardigheden voldoende aandacht krijgen in vergelijking met andere buzzwoorden, zoals automatisering en AI?

A: Er zijn op dit gebied enorm veel mogelijkheden die we niet benutten. Machines kunnen mentaal routinematige of voorspelbare dingen beter doen dan mensen. Daarom moeten we ons met mensen opnieuw richten op zaken die uniek menselijk zijn.

We moeten ons met mensen opnieuw richten op zaken die uniek menselijk zijn.

Ik geloof dat we ons momenteel bevinden op een omslagpunt waar we onze relatie met tools opnieuw moeten bepalen.

Mensen zijn beter in zaken als sociale en emotionele intelligentie, creativiteit, communicatie en samenwerking.

Een paar jaar geleden heeft het Institute for the Future of Work de tien vaardigheden voor 2020 bepaald, en daaronder waren GEEN technische vaardigheden zoals we die op dit moment kennen.

Ook het World Economic Forum publiceert regelmatig een lijst met vaardigheden voor de toekomst. Daarop staan eveneens alleen uniek menselijke vaardigheden.

David Deming van Harvard betoogt al lange tijd dat sociale vaardigheden belangrijker worden door de technologische voortuitgang. Terwijl wij ons haasten om onze achterstand op dit gebied in te lopen, heeft de Future of Work Skills Academy online lessen ontwikkeld om mensen te helpen deze essentiële vaardigheden te ontwikkelen.

Veel mensen spreken in dit verband over de ‘soft skills gap’. Ik gebruik de term ‘soft skills’ niet, omdat we hiermee de vaardigheden indelen naar geslacht, en dat is niet nodig. ‘Hard skills’ zoals wiskunde en natuurkunde werden immers ooit beschouwd als het domein van mannen. Als gevolg daarvan werden empathie, communicatie en creativiteit gezien als vrouwelijk, en dus ‘soft skills’. Ik spreek daarom over ‘uniek menselijke” of ‘niet-technische’ vaardigheden’.

Zowel bedrijven als individuen moeten hun superkrachten kennen

V: Wat zijn de grootste uitdagingen van de denkwijze ‘werken om te leren’? Begrijpen bedrijven de noodzaak van leren?

A: De grootste uitdagingen zijn de mindset-veranderingen waar deze nieuwe realiteit om vraagt. Wat de zakelijke kant betreft, moeten we stoppen met de sisyfusarbeid van het aannemen en ontslaan van medewerkers op basis van in het verleden bewezen vaardigheden en ervaring.

Bedrijven moeten zich niet toeleggen op het verwerven van nieuwe vaardigheden, maar op het ontwikkelen van methoden voor interne groei. Tijdens deze verandering wordt de bedrijfscultuur leidend en vormt de toename van capaciteiten de veiligheidslijn voor de toekomst.

Bedrijven definiëren zichzelf van oudsher door de producten en diensten die zij leveren, en door de merken waarmee zij waarde beloven. Ik geloof dat een merk gewoon een uiting is van cultuur en dat producten en diensten louter een bewijs zijn van capaciteiten.

Voor het individu zien we een verschuiving van een vaste professionele identiteit op basis van output (titel, niveau, functie) naar een identiteit die is gebaseerd op doel, passie en sterke punten, ofwel: de ‘superkrachten’ van het individu. Mensen zullen door deze verandering bewuster moeten omgaan met hun leerstijlen, cognitieve voorkeuren, doel en passie, en sterke punten.

Het individu moet een veerkrachtige identiteit ontwikkelen op basis van zijn interne motivatie (doel en passie) en zijn (groeiende aantal) sterke punten. De werknemer is zo beter bestand tegen veranderende externe omstandigheden, omdat zijn identiteit intrinsiek wordt bevestigd en niet door een bedrijf dat hem werk verschaft of een academie die een diploma of een certificaat uitreikt.

Dit is een geweldige kans voor ondernemingen om af te stappen van face-to-face leren in een klassikale situatie. Een leerdeskundige die deel uitmaakt van een werkteam kan helpen leren op het moment dat de gelegenheid zich voordoet en de nieuw verworven kennis vervolgens socialiseren. De leerdeskundige kan bovendien ingrijpen met de juiste interventies als het team geconfronteerd wordt met capaciteitstekorten of -beperkingen.

Upskilling van medewerkers helpt impliciete kennis vasthouden

V: Kunnen bedrijven geld besparen én concurrerend blijven door reskilling van werknemers (in plaats van nieuwe werknemers aan te nemen)?

A: Ja, ik denk dat bedrijven geld kunnen besparen door te investeren in de ontwikkeling van de interne vaardigheden en kennis. Dat heeft bovendien twee effecten die zelden worden gemeten.

In de eerste plaats helpt het om de impliciete kennis vast te houden. Als het personeel een draaideur is die alleen productiviteitsvaardigheden doorlaat, dan missen we allerlei kennis en knowhow die zich moeilijk laat coderen, overdragen of zelfs benoemen als we personeel aannemen. We kunnen zo duidelijk zijn als we willen wanneer we praten over een missie of een visie, maar uiteindelijk bestaat een groot deel van de cultuur uit impliciete kennis.

Het tweede punt is gerelateerd aan cultuur: moraal en betrokkenheid. Het is lastig om mensen betrokken te houden onder de constante dreiging van vervanging. Volgens onderzoek van Gallup kost het tekort aan betrokkenheid ons al $450-$550 miljard aan inkomsten. Door blijvende werkgelegenheid te garanderen voor iedereen die zich inzet voor een leven lang leren en ontwikkelen van vaardigheden, heeft AT&T wat dit betreft een moedige stap gezet.